La mayoría puede reconocer a un mal jefe apenas entra a la sala: autoritario, controlador, agotador. Pero muy pocos han tenido el privilegio de trabajar con un gran líder. Liz Wiseman los llama Multipliers, y lo que hacen es casi alquimia: convierten la inteligencia de su equipo en un recurso que se expande.
El Multiplier no busca brillar solo. No necesita ser el genio del grupo ni el protagonista de cada idea. Es el que escucha, el que pregunta, el que hace que otros quieran participar. Es, literalmente, el tipo de jefe que te hace sentir que naciste para hacer tu trabajo.
En el otro extremo están los Diminishers, esos jefes que agotan a todos. Su presencia reduce el aire en la sala. Son inteligentes, sí, pero creen que solo su inteligencia importa. Hablan más de lo que escuchan. Corrigen más de lo que inspiran. Y sin darse cuenta, apagan el motor de sus equipos.
El experimento invisible: cuando un líder resta
Vikram trabajaba en Intel. Su jefe, brillante pero egocéntrico, pasaba un tercio de cada reunión hablando de sus propias ideas. Cualquier propuesta alternativa era demolida. En poco tiempo, Vikram y sus compañeros dejaron de pensar por sí mismos. Si todo iba a ser filtrado por el jefe, ¿para qué arriesgarse?
Eso es un Diminisher: alguien que, sin querer o queriendo, drena la energía y el talento ajeno. Cuando Wiseman les preguntó a empleados cuánto de su esfuerzo daban bajo ese tipo de liderazgo, la mayoría respondió entre un 20% y un 50%. La otra mitad se perdía en frustración, miedo o simple resignación.
Un Multiplier, en cambio, hace lo opuesto: despierta la inteligencia dormida de su equipo. Sabe que la grandeza colectiva siempre es más poderosa que el ego individual.
Magic Johnson y la magia de hacer brillar a otros
En el colegio, el joven Earvin Johnson era tan bueno jugando básquet que su entrenador ordenó a sus compañeros pasarle siempre la pelota. Ganaban partidos, sí, pero al final de cada juego, Magic veía las caras tristes de los otros chicos.
Decidió cambiar el enfoque: en vez de ser la estrella, iba a hacer que todos brillaran. Aprendió a usar su talento para amplificar el de los demás. Así nació Magic.
Eso es exactamente lo que hace un líder multiplicador: no acumula poder, lo distribuye. No acapara, expande.
Shackleton y el arte de atraer talento
Ernest Shackleton, el explorador británico, publicó una de las ofertas laborales más honestas de la historia: “Viaje peligroso. Salario bajo. Frío extremo. Escaso retorno. Honor y reconocimiento en caso de éxito.”
Aun así, cientos postularon. ¿Por qué? Porque Shackleton proyectaba propósito. Inspiraba confianza. Sabía elegir a su gente no por currículum, sino por instinto, por fuego interno.
Liz Wiseman llama a ese tipo de líder un Talent Magnet: alguien que sabe encontrar, nutrir y liberar talento. No importa la jerarquía ni el título; lo que importa es la habilidad natural, esa cosa que haces bien incluso sin pensarlo.
El Talent Magnet pone a cada persona en el lugar donde puede brillar. Y cuando alguien ya llegó a su techo, no lo retiene: lo deja ir para seguir creciendo.
De tiranos a liberadores
Todos hemos conocido a un Tyrant: ese jefe que domina la oficina con críticas, sarcasmo o miedo. El cine está lleno de ellos. Timothy Wilson, famoso utilero de Hollywood, tenía esa reputación. Nadie quería trabajar con él, porque convertía cada set en una zona de guerra.
Pero también existen los Liberators: líderes como Steven Spielberg, que generan presión sin aplastar. Que exigen excelencia sin destruir la confianza. Spielberg sabe cada rol de su equipo al dedillo, pero no interviene. Da espacio, confía, deja respirar.
Un Liberator hace tres cosas: da libertad, exige lo mejor y convierte el error en aprendizaje. No castiga el fallo, lo usa como combustible para mejorar. Así se construyen equipos que se atreven a innovar.
El desafío según Matt McCauley
Matt McCauley, CEO de Gymboree, tenía una barra en su oficina: la del récord mundial de salto con garrocha. La mantenía ahí para recordar que las metas imposibles solo lo son hasta que alguien las logra.
Como líder, McCauley era un Challenger. No daba órdenes; planteaba preguntas. No decía “haz esto”, sino “¿cómo podríamos lograr esto?”.
Un Challenger no busca obediencia, busca pensamiento. Empuja a su equipo a imaginar, a creer que lo improbable puede volverse alcanzable.
Su estilo elevó el valor de Gymboree cinco veces en cuatro años. No por milagro, sino porque cada persona comenzó a creer en su propia capacidad de mover la barra un poco más arriba.
Los debates que generan inteligencia
George W. Bush fue descrito por Time como un “presidente del parpadeo”: tomaba decisiones sin pensar, sin debatir, sin escuchar. Ese es el Decision Maker, otro Diminisher clásico.
El Debate Maker, en cambio, entiende que el conflicto bien manejado es oro. Arjan Mengerink, jefe de la policía en los Países Bajos, lo aplicó con maestría: reunió a oficiales, abogados y secretarias en un mismo debate, donde todos podían disentir.
El resultado fue una reorganización exitosa, porque todos se sintieron parte del proceso. El secreto: preparar el tema, abrir la discusión, y cerrar con una decisión clara.
Debatir no es pelear. Es hacer espacio para que la inteligencia colectiva se cruce y genere chispas nuevas.
El entrenador que no toca la pelota
En el rugby, hay entrenadores que gritan desde la orilla y otros que cruzan la línea para jugar ellos mismos. Los segundos fracasan, siempre.
Un buen líder no juega el partido: lo entrena. Delega, define responsabilidades, entrega recursos y luego exige resultados. Eso es ser un Investor.
Larry Gelwix, entrenador de un equipo escolar, delegó el entrenamiento físico a sus capitanes. Les dio autonomía, herramientas y responsabilidad. Ganaron el campeonato nacional. No por suerte, sino porque Gelwix les cedió el 51% del control. Ese pequeño margen donde el liderazgo se transforma en propiedad compartida.
Los Diminishers accidentales
Algunos jefes no son crueles, solo torpes. Ayudan demasiado. Corrigen demasiado. Animan demasiado. Liz Wiseman los llama Accidental Diminishers.
Sally, una directora de colegio, no dejaba a su colega Marcus avanzar porque lo guiaba en cada paso. Su “ayuda” lo ahogaba.
La propia Wiseman admite haber sido una Optimist Diminisher: en un proyecto difícil repetía “¿qué tan difícil puede ser?” para motivar. Pero su colega necesitaba reconocimiento, no negación del esfuerzo.
A veces, incluso las mejores intenciones terminan disminuyendo. Por eso, la clave es pedir feedback constante. Escuchar cómo los demás perciben nuestro liderazgo. No hay multiplicación sin conciencia.
Qué hacer si tu jefe es un Diminisher
Cuando el jefe te asfixia, los reflejos comunes son cinco: confrontar, evitar, renunciar, esconderse o fingir. Ninguno funciona.
La estrategia multiplicadora es más sutil. Aprende a usar su poder en tu favor. Si te micromaneja, hazle bromas sobre “soltar la correa”. Si interrumpe tus ideas, pídele opinión en momentos estratégicos para que sienta participación, no control.
Y si puedes, multiplícalo: usa sus talentos a tu favor. Invítalo a ver tu trabajo. Déjalo ser parte del proceso. A veces, mostrarle resultados es mejor que explicarle límites.
Resetear el liderazgo
Bill Campbell, CEO de Intuit, fue tanto Diminisher como Multiplier. A veces asfixiaba a su equipo, otras los inspiraba. Con el tiempo aprendió, y terminó guiando a otros líderes en Silicon Valley.
Su historia prueba algo crucial: cualquiera puede resetearse. No se nace Multiplicador, se aprende a serlo.
El camino es simple: identifica una fortaleza para potenciar y una debilidad para reducir. Si eres desafiante pero dominante, mantén los desafíos, suelta el control. Así se equilibra la ecuación.
Los Multipliers no son santos, son conscientes. Preguntan, delegan, escuchan, reconocen. Y sobre todo, se hacen cargo del impacto que generan.
Multiplicar: el poder de hacer brillar a otros
Multiplicar no es una técnica. Es una filosofía. Es creer que la inteligencia no es un recurso escaso, sino un fuego que se propaga.
Un Multiplier no busca clones ni seguidores; busca socios intelectuales. Gente con ideas distintas que desafíen el status quo.
Las empresas que adoptan este estilo ahorran recursos, retienen talento y crean culturas donde la gente quiere quedarse. Porque nada es más adictivo que sentir que tu jefe cree en ti.
Al final, liderar no se trata de mandar. Se trata de amplificar. De encender la chispa y dejar que otros iluminen el camino.
